Проектный менеджмент в Lime Systems и Fozzy Group

Управление проектами в нашей компании велось достаточно давно. Но средства, с помощью которых осуществлялось это управление, в основном были «ручными», основанными на интуитивной и субъективной оценке ситуаций. Однако с ростом общего количества проектов и их возрастающей сложностью стал теряться контроль над ситуацией при ведении проектов в таком стиле. Как следствие, происходили срывы сроков, страдало и качество исполнения проектов. Нужен был качественный скачок в управлении проектами. После достаточно длительного срока топ-менеджмент компании определил, что недостаточно иметь средство только лишь для управления проектами. Необходимо было перейти к технологии именно проектного менеджмента. Кроме того, нам был нужен продукт, который бы позволил управлять ресурсами компании как единым организмом и вести так называемый мультипроект. Предполагалось, что такой подход в идеале позволит достичь выдающихся результатов с помощью обычных сотрудников.

В качестве консалтинговой компании для осуществления наших планов было выбрано Московское отделение Project Management Institute и компания «Технологии управления Спайдер», получившая, к нашей радости, представительство на Украине. Выбор данной компании был обусловлен несколькими факторами - начиная от огромного опыта ведения больших проектов и заканчивая наличием собственного многофункционального продукта для управления проектами (пакет Spider Project).

Забегая вперед, нужно отметить, что в процессе эксплуатации Spider Project выяснилось, что проектный менеджмент и, в частности, управление проектами - особый вид управления, где действуют свои законы и правила. Управление проектами нужно строить по достаточно жестким, даже суровым принципам, пренебрежение которыми может повлечь за собой целую цепочку сбоев.

Таким образом, с переходом нашей компании на принципы проектного менеджмента стали прослеживаться три составных части успеха:

• технологическая составляющая (сама система управления проектами и мультипроектом);
• методологическая («правила игры», правила учета и отчетности);
• управленческая (менеджмент проектов и топ-менеджмент).

Внедрение системы уже дает свои положительные результаты. В цифрах и процентах зависимость вывести тяжело, но один факт, приведенный ниже, достаточно красноречиво свидетельствует в пользу выбранного пути. Если раньше отставание в сроках реализации большого многомесячного проекта с ресурсом в несколько десятков человек измерялось 20-25 днями, то с внедрением Spider Project отставание составляет 2-3 дня, что для больших ИT-проектов считается вполне допустимым.

Учитывая среднюю величину компании (более 30 человек), мы приняли решение пойти по следующему пути: после определения партнерской компании руководство фирмы, ее топ-менеджмент прошли обучение по нескольким курсам: «Основы управления проектами», «Управление проектами для руководителей» и «Управление рисками для руководителей». Таким образом, в процессе обучения вырабатывался общий подход к проектному менеджменту и детализировались принципы управления для нашей компании.

Как ИT-компании, имеющей большой парк ПК, нам была необходима покупка только лишь соответствующего ПО.

В большинстве случаев при внедрении проектного менеджмента структурная реорганизация не требуется, управление мультипроектом вполне может уложиться в существующие структурные рамки. В нашей компании это произошло практически автоматически - были только назначены менеджеры проектов, которые являлись одновременно административными руководителями соответствующих подразделений.

Положительное! С него, собственно, все и началось.

Успех предприятия во многом определяется тем, насколько хорошо поставлен проектный менеджмент. Секрет успешного управления проектами в компании - это налаженная корпоративная система управления проектами и подготовленные менеджеры, владеющие необходимыми знаниями и навыками. Вполне очевидно, что эти знания должны иметь также руководители бизнеса в целом и его отдельных подразделений в частности. Именно тогда управление проектами может быть выстроено как составная часть общей системы управления предприятием, включая управление его финансами.

Мы достигли серьёзных успехов за 5 лет работы на рынке, построена и развивается сеть супермаркетов. Естественно, мы всегда ищем что-то новое, какие-то новые пути управления. Однажды мы поняли, что нам нужно что-то делать с нашими новыми начинаниями, как-то их систематизировать. Мы узнали, что эти начинания в общем называются «проект», и к ним можно применять проектные методы.

Сегодня можно говорить об определённых успехах. Наша компания использует много собственных управленческих технологий, и технология проектного менеджмента вписалась в систему достаточно гармонично. Теперь она служит нам вспомогательным инструментом управления бизнесом - помогает сделать бизнес прозрачным, делает его предсказуемым! Данную технологию мы используем при открытии магазинов, при выведении новой торговой марки и т.д.

Прежде всего, это управление целями. Под целями в данном случае мы понимаем результат работы всех сотрудников компании, которые заняты в проекте. Управление проектами нам дает многое. В первую очередь это координация и ответственность за результат. При помощи данной технологии мы это получили. Ведь если кто-то попытается найти ответственного среди исполнителей - той армии людей, которая занимается проектом, то могу сказать, что это практически невозможно. В нашем же случае все прозрачно: есть менеджер проекта, он ответственен за результат, и спрос - с него.

Обучение проектному менеджменту дало нам единое для всех понимание того, что такое проектная деятельность и знание единой, общей для всех терминологии. В проектном менеджменте есть определенные постулаты, до которых мы, может быть, дошли бы собственным умом. При этом мы бы пять лет мучались, и придумали бы собственный «проектный менеджмент», и назвали бы его как-то по-другому. А так нам дали готовую технологию, которая нам подошла. Причем это та технология, которая уже работает и приносит реальные результаты.

Мы организовали единую команду, которая мыслит общими категориями - ресурсы, цели, результат, деньги. Программный продукт Spider Project позволяет нам создавать внутренние базы данных, справочники - нормативные документы компании. В системе есть «память» обо всех проектах компании, типовые фрагменты работ, другие документы, которыми можно пользоваться при работе. Spider Project используется нами в качестве инструмента для моделирования производственных процессов. Имея данную технологию, мы в считанные минуты можем смоделировать тот или иной проект - с целью оценки его окупаемости.

Результаты внедрения стали очевидными уже со второго месяца. Но результаты в основном организационные - мы поняли, как нам нужно организовать проектную деятельность.

После перестройки системы нам стало ясно, что некоторые ее части нам нужно «научить» проектному управлению. Мы научились просчитывать риски каждого проекта, проигрывать ситуации реагирования на разные ситуации.

Управление проектами - эта такая эффективная вещь, которая позволяет трезво оценивать ситуацию, реально смотреть на вещи, а не падать в обморок каждый раз, когда меняются внешние условия, влияющие на результат. С помощью этой технологии мы можем спокойно оценить обстановку, посмотреть, что мы можем сделать в этой ситуации, как будем реагировать на изменение условий, как будем менять свои цели.

То есть даже если что-то не вышло, мы посмотрим, что можно сделать, и добьемся своих целей другими путями. С помощью системы можно быстро просчитать другие пути. Это наглядно, в этом преимущество, цель и результат применения проектного менеджмента.

Очень объемный анализ рисков.

Обычно мы составляем три расписания исполнения: оптимистическое (когда у нас рисков очень мало), детерминированное (обычное, то есть расписание, учитывающее нормальные условия работы), и пессимистическое. В пессимистическое расписание мы закладываем те риски, которые возможны в данном проекте. На основании этих данных составляется целевое расписание с учетом того, что ресурсы у нас ограничены. То есть, допустим, у нас в проекте будет участвовать сто человек, не больше; на его финансирование выделен миллион, не больше; поступать финансирование будет четырьмя порциями. Принимая во внимание все это и те риски, которые мы заложили, мы составляем целевое расписание. В нем говорится, что с учетом финансирования, поставок, ресурсов и рисков можно рассчитывать, что проект закончится в такие-то сроки, а на его осуществление понадобится такая-то сумма.

Но, главное, приступив к исполнению проекта, вы по окончании каждого этапа имеете возможность пересчитать его, и план динамически изменяется в соответствии с внесенными данными. И таких факторов, которые помогают на каждом этапе планирования и исполнения проекта, множество. Вот в чем сила Spider Project как инструмента, и вот почему он так эффективен. Конечно, не стоит забывать, что, как и любой другой инструмент, Spider Project бесполезен без знания технологии управления.